特別インタビュー
於：2008.3.18 六本木アカデミーヒルズ
立命館大学では「学習者が中心となる学習スタイルの実現」「学びのコミュニティの創造」をテーマとした教育改革を進めています。
今 回、高等教育における「学生の能動的な学習活動（アクティブ・ラーニング）」を支援するための、ICTを活用した学習環境の構築やそのサポートのあり方等 について、ピーター・ドーマシュキン教授／Dr. Peter Dourmashkin（写真左：Massachusetts Institute of Technology（MIT）, Department of Physics, Senior Lecturer）とダニエル・ギルバート氏／Mr. Daniel Gilbert（写真右：Stanford University, Academic Technology Specialist）にお話を伺いました。
（インタビュアー：情報化推進室 野田・森田）
※ それぞれの大学の個別の取り組みは2008年3月17日 (月)に東京大学で開催された、国際シンポジウム「ICTを活用したアクティブラーニング」を参照ください。 http://www.komed.c.u-tokyo.ac.jp/gendai/sympo19.html
左：ピーター・ドーマシュキン教授（MIT）／右：ダニエル・ギルバート氏（スタンフォード大）−それぞれの大学における「教育の情報化に関する戦略」についてお聞かせ下さい。
ダニエル・ギルバート氏（以下、ギルバート氏）：
一番重要なポイントは、スタンフォード大学はトップダウン（上から下への命令型）ではなく、ボトムアップ（下から上へ）戦略を持つ大学だということです。つまり、教員コミュニティが「こうしたい」と願うようなことでなければ、実現には結びつかないのです。
ス タンフォード大学は90年代半ばに、当時の総長が「学部生の経験をよりよく改善していこう」というビジョンを設定しました。「よりよく」改善というのは 「人それぞれにあった経験を」という意味です。大切なのは、「いかにしてICTを使うか」ではなく、「どうすれば学生の経験を良いものに変えていけるか」 ということなのです。
スタンフォード大学ではその問いに対する答えの一つとして、ICTを用いてきました。学生の創造性をICTを使うことで創造性に実施しました。
そしてもう一つは「パイロットプログラム」を構築し、「試作」という形で新しいものを試していきました。つまり「これしかない」という形で実施したのでは なく、場所やツールなど様々な技術を用意して、小規模（個人レベルで教員にお願いして）にやってもらいました。「やってもらった」といっても押し付けたの ではありません。私たちは、「押し付けは必ず失敗する」と思っているので、スタンフォード大学では「押し付けて実施する」ということは決して行っていませ ん。
ピーター・ドーマシュキン教授（以下ドーマシュキン教授）：
情報化戦略についてご説明する前に、MIT文化についてご理解をいただきたいと思います。MITは主としてエンジニア、科学者が主導する研究主導型の大学 です。エンジニアの先生方は非常に実践的な考え方を持っており、問題解決能力に非常に長けています。つまり、そういう先生方がMITに多く所属しているの です。
も うひとつ、教員は24の学部・学科に所属しながら、同時に自主・自立した研究グループにも所属しています。そして、どの学部に所属していても全ての人が、 「垣根を越えて一つのところ」に所属しているという気持ちが強いのです。すなわち、研究グループや学部間の壁を越えて、教職員、学部生、院生、ポスドクな どの壁を越えて、すべてひとつの「MIT」というコミュニティに所属しているという強い帰属意識を持っているのです。
「それぞれの立場の壁（ギャップ）を超えて、大きなMITという傘の元、全員が一丸となって問題を解決」しているのがMITだと言えます。
教育の情報化についてですが、これはスタンフォード大学でも同じだと思いますが、「教育」という分野で「革新」を起こすには、「教員」がリーダーシップを 取る必要があります。これはとても重要です。今までの長き伝統があったとしても、一旦、教員が「革新」を受け入れて下されば、教員からのサポートを非常に 受けやすくなります。
ギルバート氏：
スタンフォード大学も似た文化があります。そして、教員が何か新しいことをやろうとする時には、事前に根回しや許可を得るというやり方よりも、”まずやっ てみて、結果がおもわしくなければ謝る”ほうが簡単であると考えています。スタンフォードでは、学部長の許可を得る必要はなく、まずはやってみることを奨 励しています。どんなアイデアであれ、たとえば「共同プロジェクトがやりたい」、「ICTを使いたい」、というアイデアがあれば、”やってみよう”、とい う文化があり、そういう気持ちで取り組んでいます。そして残念ながらうまくいかなかった時は、当該メンバーが誤りを認め、それを許容していくというやり方 をしています。
-日本とアメリカでは、文化的な違いがありますね
ドーマシュキン教授：
ただ、学習における問題の特定は、やはり教員がリーダーシップを発揮することが非常に大事だと思います。そして「ICTありき」ではなく、まず、「学習における問題」を「教員」が見出すということが大事なのです。
例えば、MITのTEAL（※事務局注：MITにあるアクティブ･ラーニング教室。円卓があり、グループで実験をしながら学習を進めることができる。）で は「他の大学に較べ物理学の学生がちゃんと物理学を学んでいない」という問題がありました。その問題解決を使命として掲げたジョン・ベルチャー教授 ／Professor John BelcherがTeaching and Learning Laboratory（教えと学びの研究グループ） を立ち上げたのですが、その後、同じ関心を持っていたほかの教員も共鳴し、ベルチャー教授の取り組みに参画・サポートするようになったのです。その取り組みにITグループが加わることにより、Center for Educational and Computing Initiatives （CECI）が出来ました。 これが基礎となってITに関する開発を進めていくことが出来たのです。
物理学部が最初にやり始めたことですが、結果的に大学全体のサポートや学外での資金を得ることができました。このような適切な提携関係を構築できたからこ そ、学習の基礎となる教材の開発に取り組めたのです。それはやはりビジョンとして、ICT化を目標にしたことではなく、学習を目標にすえたことが鍵だった と思います。
ギルバート氏：
スタンフォード大学には、「プロトタイプ＝まずは土台を作ってみる」という文化があります。「プロトタイプ」なので、もしかすると失
敗に終わるかもしれません。しかし、「失敗するかもしれない」ということを皆が理解していることに意義があり、「失敗するかもしれないがそこから学ぶことができる、同じ轍は踏まない」という文化が広く受け入れられているのです。
プロトタイプの考え方は、バージョン１がだめでも、それを元に改善していくという「継続的改善」という考えが根付いています。そして、「継続的改善」とい う考えが受け入れられているから、スタンフォード大学では新しい、ツール、技術の導入がより容易にできるのだと思います。「これしかない」という考え方ではなく、「これからどんどんよくなっていく」という考えが皆、分かっているのです。
ドーマシュキン教授：
その通りだと思います。やはり、何らかのプログラムを成功させるためには、通常3回はトライすることが必要になると思います。どんなに計画を錬りに練って 構築していても、いざやってみると、予期もせぬことが起きるのが普通です。つまり、プロセスを経る中で始めて分かるものがあるのです。それがまさに、実験 的科学がある所以なのです。
そして、様々な革新的なことを試していく中で、講義タイプ（情報伝達）のクラスではICTを使ったほうがよ り効果的であるということがわかりました。このような言い方をよくするのですが・・・「講義タイプ（情報伝達）のクラスではメモが先生の手元から、生徒の メモに移るだけで、そこには学習がない」という表現をしています（笑）。
そのため、講義（情報伝達）部分はICTを使い、たとえば、ビデオに とって、オンデマンドで学生に配信し、実際のクラスは「授業のコンセプト」を話しあう場とするのです。コンセプトを学生同士で話しあうことで、「新しいア イデアが湧く、理解が深まる、学習が促進される」のです。
-教員コミュニティの意見を反映していくことが大切とのことでしたが、どのような形で意見を取り入れているのでしょうか？
ギルバート氏：
そこが正にワレンバーグ(Wallenberg Hall)プロジェクトで私が、先生同士の結びつき、コネクションを作っているところに関わってくると思います。
私たちは「シナリオベースの開発」という、あるデザインのアプローチを取りました。「シナリオベース開発」というのは、本や映画のストーリーを書くような 形で授業を設計するやり方のことです。先生に、ある一日にどの用に授業を進めていくのか想像していただき、「あるべき」形のストーリーを描いてもらうので す。たとえば、「10時に学校に来る、コンピューターでの作業をやめ、学生に実験を始めさせる、そして10分かけて見直しをし、また実験を始める・・・」 など「あるべき姿の授業」を描いてもらうのです。そして私がその「あるべき姿」から逆算して、「あるべき姿に」近づけるために「なにが出来るのか」を考 え、それを先生に示すのです。今すぐ出来ることは何か、中期的にできることは何か、長期的には何ができるのか、を考えるのです。
そしてそのためにいくつかのシナリオを書いて、先生に見せ、デモを行うのです。例えば・・、
― 最後に一言お願いいたします。
ドーマシュキン教授：
MIT もスタンフォード大学でもそれぞれ独自のやり方で教育実践を進めています。どちらにしても、この文化をそのまま日本文化にうつすのではなく、逆にどのよう に日本の文化に落とし込んでいくか考えることが必要なのです。昨日のフォーラム（事務局注：東京大学国際シンポジウム）で報告がありましたが、インプットがあって、そして、トランスフォーメー ション（変革）があり、それを出していくアウトプットする。インプットは私たちの経験を元に考えてほしいと思います。私たちがやったことの文脈をつかんで いただき、それをどのように変革すれば、日本の文化で機能するかを考えることが必要なのです。「変革」がとても大切です。 アウトプットするための「変 革」は、皆さんが考えないといけません。大変だと思いますが頑張ってください。
−ありがとうございました。
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インタビューを終えて（情報化推進室）
1 時間超にわたるインタビューでしたが、快く、積極的にお話をしてくださいました。ICTを目的とせず、学生の成長や満足にどれほど貢献できるのか、そのた めに事務局として先生方とどのような協力の仕方があるのか、MITとスタンフォード大学の経験に学べる部分は大きいと思いました。ただし、2人の先生が おっしゃっていたように、アメリカの事例をそのまま日本に持ち込むべきではないとも思いますし、日本の大学の中にもそれぞれの文化や伝統があります。立命 館大学の個性や強み、先生方の熱意を活かせるようなICTを活用した教育改革の推進をめざして、なお一層の努力をしていきたいと気持ちを強くすることがで きました。
謝辞：
このインタビューの実施に関わってご尽力いただきましたN先生（T大学）、M先生（A大学）、すばらしい通訳をしてくれたNさん、そしてDourmashkin先生、Gilbertさん、本当にありがとうございました。
（2008.5.14 掲載）
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今 回、高等教育における「学生の能動的な学習活動（アクティブ・ラーニング）」を支援するための、ICTを活用した学習環境の構築やそのサポートのあり方等 について、ピーター・ドーマシュキン教授／Dr. Peter Dourmashkin（写真左：Massachusetts Institute of Technology（MIT）, Department of Physics, Senior Lecturer）とダニエル・ギルバート氏／Mr. Daniel Gilbert（写真右：Stanford University, Academic Technology Specialist）にお話を伺いました。
（インタビュアー：情報化推進室 野田・森田）
※ それぞれの大学の個別の取り組みは2008年3月17日 (月)に東京大学で開催された、国際シンポジウム「ICTを活用したアクティブラーニング」を参照ください。 http://www.komed.c.u-tokyo.ac.jp/gendai/sympo19.html
左：ピーター・ドーマシュキン教授（MIT）／右：ダニエル・ギルバート氏（スタンフォード大）
ダニエル・ギルバート氏（以下、ギルバート氏）：
一番重要なポイントは、スタンフォード大学はトップダウン（上から下への命令型）ではなく、ボトムアップ（下から上へ）戦略を持つ大学だということです。つまり、教員コミュニティが「こうしたい」と願うようなことでなければ、実現には結びつかないのです。
ス タンフォード大学は90年代半ばに、当時の総長が「学部生の経験をよりよく改善していこう」というビジョンを設定しました。「よりよく」改善というのは 「人それぞれにあった経験を」という意味です。大切なのは、「いかにしてICTを使うか」ではなく、「どうすれば学生の経験を良いものに変えていけるか」 ということなのです。
スタンフォード大学ではその問いに対する答えの一つとして、ICTを用いてきました。学生の創造性をICTを使うことで創造性に実施しました。
そしてもう一つは「パイロットプログラム」を構築し、「試作」という形で新しいものを試していきました。つまり「これしかない」という形で実施したのでは なく、場所やツールなど様々な技術を用意して、小規模（個人レベルで教員にお願いして）にやってもらいました。「やってもらった」といっても押し付けたの ではありません。私たちは、「押し付けは必ず失敗する」と思っているので、スタンフォード大学では「押し付けて実施する」ということは決して行っていませ ん。
ピーター・ドーマシュキン教授（以下ドーマシュキン教授）：
情報化戦略についてご説明する前に、MIT文化についてご理解をいただきたいと思います。MITは主としてエンジニア、科学者が主導する研究主導型の大学 です。エンジニアの先生方は非常に実践的な考え方を持っており、問題解決能力に非常に長けています。つまり、そういう先生方がMITに多く所属しているの です。
も うひとつ、教員は24の学部・学科に所属しながら、同時に自主・自立した研究グループにも所属しています。そして、どの学部に所属していても全ての人が、 「垣根を越えて一つのところ」に所属しているという気持ちが強いのです。すなわち、研究グループや学部間の壁を越えて、教職員、学部生、院生、ポスドクな どの壁を越えて、すべてひとつの「MIT」というコミュニティに所属しているという強い帰属意識を持っているのです。
「それぞれの立場の壁（ギャップ）を超えて、大きなMITという傘の元、全員が一丸となって問題を解決」しているのがMITだと言えます。
教育の情報化についてですが、これはスタンフォード大学でも同じだと思いますが、「教育」という分野で「革新」を起こすには、「教員」がリーダーシップを 取る必要があります。これはとても重要です。今までの長き伝統があったとしても、一旦、教員が「革新」を受け入れて下されば、教員からのサポートを非常に 受けやすくなります。
ギルバート氏：
スタンフォード大学も似た文化があります。そして、教員が何か新しいことをやろうとする時には、事前に根回しや許可を得るというやり方よりも、”まずやっ てみて、結果がおもわしくなければ謝る”ほうが簡単であると考えています。スタンフォードでは、学部長の許可を得る必要はなく、まずはやってみることを奨 励しています。どんなアイデアであれ、たとえば「共同プロジェクトがやりたい」、「ICTを使いたい」、というアイデアがあれば、”やってみよう”、とい う文化があり、そういう気持ちで取り組んでいます。そして残念ながらうまくいかなかった時は、当該メンバーが誤りを認め、それを許容していくというやり方 をしています。
-日本とアメリカでは、文化的な違いがありますね
ドーマシュキン教授：
ただ、学習における問題の特定は、やはり教員がリーダーシップを発揮することが非常に大事だと思います。そして「ICTありき」ではなく、まず、「学習における問題」を「教員」が見出すということが大事なのです。
例えば、MITのTEAL（※事務局注：MITにあるアクティブ･ラーニング教室。円卓があり、グループで実験をしながら学習を進めることができる。）で は「他の大学に較べ物理学の学生がちゃんと物理学を学んでいない」という問題がありました。その問題解決を使命として掲げたジョン・ベルチャー教授 ／Professor John BelcherがTeaching and Learning Laboratory（教えと学びの研究グループ） を立ち上げたのですが、その後、同じ関心を持っていたほかの教員も共鳴し、ベルチャー教授の取り組みに参画・サポートするようになったのです。その取り組みにITグループが加わることにより、Center for Educational and Computing Initiatives （CECI）が出来ました。 これが基礎となってITに関する開発を進めていくことが出来たのです。
物理学部が最初にやり始めたことですが、結果的に大学全体のサポートや学外での資金を得ることができました。このような適切な提携関係を構築できたからこ そ、学習の基礎となる教材の開発に取り組めたのです。それはやはりビジョンとして、ICT化を目標にしたことではなく、学習を目標にすえたことが鍵だった と思います。
ギルバート氏：
スタンフォード大学には、「プロトタイプ＝まずは土台を作ってみる」という文化があります。「プロトタイプ」なので、もしかすると失
敗に終わるかもしれません。しかし、「失敗するかもしれない」ということを皆が理解していることに意義があり、「失敗するかもしれないがそこから学ぶことができる、同じ轍は踏まない」という文化が広く受け入れられているのです。プロトタイプの考え方は、バージョン１がだめでも、それを元に改善していくという「継続的改善」という考えが根付いています。そして、「継続的改善」とい う考えが受け入れられているから、スタンフォード大学では新しい、ツール、技術の導入がより容易にできるのだと思います。「これしかない」という考え方ではなく、「これからどんどんよくなっていく」という考えが皆、分かっているのです。
ドーマシュキン教授：
その通りだと思います。やはり、何らかのプログラムを成功させるためには、通常3回はトライすることが必要になると思います。どんなに計画を錬りに練って 構築していても、いざやってみると、予期もせぬことが起きるのが普通です。つまり、プロセスを経る中で始めて分かるものがあるのです。それがまさに、実験 的科学がある所以なのです。
そして、様々な革新的なことを試していく中で、講義タイプ（情報伝達）のクラスではICTを使ったほうがよ り効果的であるということがわかりました。このような言い方をよくするのですが・・・「講義タイプ（情報伝達）のクラスではメモが先生の手元から、生徒の メモに移るだけで、そこには学習がない」という表現をしています（笑）。
そのため、講義（情報伝達）部分はICTを使い、たとえば、ビデオに とって、オンデマンドで学生に配信し、実際のクラスは「授業のコンセプト」を話しあう場とするのです。コンセプトを学生同士で話しあうことで、「新しいア イデアが湧く、理解が深まる、学習が促進される」のです。
-教員コミュニティの意見を反映していくことが大切とのことでしたが、どのような形で意見を取り入れているのでしょうか？
ギルバート氏：
そこが正にワレンバーグ(Wallenberg Hall)プロジェクトで私が、先生同士の結びつき、コネクションを作っているところに関わってくると思います。
私たちは「シナリオベースの開発」という、あるデザインのアプローチを取りました。「シナリオベース開発」というのは、本や映画のストーリーを書くような 形で授業を設計するやり方のことです。先生に、ある一日にどの用に授業を進めていくのか想像していただき、「あるべき」形のストーリーを描いてもらうので す。たとえば、「10時に学校に来る、コンピューターでの作業をやめ、学生に実験を始めさせる、そして10分かけて見直しをし、また実験を始める・・・」 など「あるべき姿の授業」を描いてもらうのです。そして私がその「あるべき姿」から逆算して、「あるべき姿に」近づけるために「なにが出来るのか」を考 え、それを先生に示すのです。今すぐ出来ることは何か、中期的にできることは何か、長期的には何ができるのか、を考えるのです。
そしてそのためにいくつかのシナリオを書いて、先生に見せ、デモを行うのです。例えば・・、
シナリオA：これはすぐに実現できます。
シナリオB：今すぐは無理ですが、2，3年で実現できます。
シナリオC：これを実現するためには、物理学の分野の教員ではなく、日本語の教員に聞くと良いアイデアがあり、実現するかもしれません。
今の例ですと、日本語の先生と物理の先生はお互いに、交流はありません。しかし、そこを私が入っていって先生方の間を取り持つのです。シナリオB：今すぐは無理ですが、2，3年で実現できます。
シナリオC：これを実現するためには、物理学の分野の教員ではなく、日本語の教員に聞くと良いアイデアがあり、実現するかもしれません。
― 最後に一言お願いいたします。
ドーマシュキン教授：
MIT もスタンフォード大学でもそれぞれ独自のやり方で教育実践を進めています。どちらにしても、この文化をそのまま日本文化にうつすのではなく、逆にどのよう に日本の文化に落とし込んでいくか考えることが必要なのです。昨日のフォーラム（事務局注：東京大学国際シンポジウム）で報告がありましたが、インプットがあって、そして、トランスフォーメー ション（変革）があり、それを出していくアウトプットする。インプットは私たちの経験を元に考えてほしいと思います。私たちがやったことの文脈をつかんで いただき、それをどのように変革すれば、日本の文化で機能するかを考えることが必要なのです。「変革」がとても大切です。 アウトプットするための「変 革」は、皆さんが考えないといけません。大変だと思いますが頑張ってください。
−ありがとうございました。
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インタビューを終えて（情報化推進室）
1 時間超にわたるインタビューでしたが、快く、積極的にお話をしてくださいました。ICTを目的とせず、学生の成長や満足にどれほど貢献できるのか、そのた めに事務局として先生方とどのような協力の仕方があるのか、MITとスタンフォード大学の経験に学べる部分は大きいと思いました。ただし、2人の先生が おっしゃっていたように、アメリカの事例をそのまま日本に持ち込むべきではないとも思いますし、日本の大学の中にもそれぞれの文化や伝統があります。立命 館大学の個性や強み、先生方の熱意を活かせるようなICTを活用した教育改革の推進をめざして、なお一層の努力をしていきたいと気持ちを強くすることがで きました。
謝辞：
このインタビューの実施に関わってご尽力いただきましたN先生（T大学）、M先生（A大学）、すばらしい通訳をしてくれたNさん、そしてDourmashkin先生、Gilbertさん、本当にありがとうございました。
（2008.5.14 掲載）
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