究極のあり方としては、組織理念や文化ということをスローガンとして全社員が唱和する、などということをしなくても、いわば「不文律」のように適切な組織文化・理念が浸透することが理想です。「気がついたら、そういう生き方になっていた」というような。「唱和」というのはやはり形式陶冶でしょう。

　たとえば、時々例に出すヤン・カールソンの場合、彼がＣＥＯに就任して行ったスカンジナビア航空の経営改革に当たって、彼自身が全社員に対して演説をしたり社員向けに冊子を配ったりもしていますが、同時に、決まりを破ってでも乗客に機転を利かせたサービスをした従業員をルール違反で処罰するのではなく逆に賞賛したり、発着時間厳守を徹底するにあたって社長室にモニターを設置したり、ある日自分が自社の飛行機に乗るにあたって社長からまず乗ってもらおうとした乗務員を制して全部のお客さんを先に乗せてから自分が最後に乗ったりといったことをしています。こうしたことを通じて、社長がどのような基準でもって仕事にあたっていることを示して社員の規範となるようにしています。ほかにもいろいろありますが、たとえばトップのこうした姿勢など、自然に従業員の意識が変わるようし向けていくことが必要でしょう。

　結局は講義で述べた折衷型のどれかになるでしょうね。

　基本的には同じです。ただ、サービスの場合は同時性という特徴があり、まったく同じサービスでも立地がまったく異なることでなりたつという場合がありますから、チャレンジャーでも模倣戦略があり得るでしょう。つまり、東京で成功しているものを大阪でだれもやってないとすれば、それを大阪ではじめてやるのはある種のチャレンジャーとなりうることがあるでしょう。

　一見矛盾するのは確かです。ただ、「同時に追求はできない」ということをおさえながら、人間的方法を基礎にして徐々に拡大していこうとする場合にどのようなやり方が考えられるか、ということだと理解してください。

　サイエンス的な企業においても、新たななにかを作り出すにあたっては、パイロット的に事業を立ち上げたりすることはよくあることです。その場合にはアート的なセンスが求められることもあるでしょう。そういう人材をうまく活用できるかどうか、という課題ととらえることもできます。ただ、確立してしまったオペレーションを量的に拡大することが中心的課題になっている場合には難しいでしょうね。どちらがすぐれているというものでもないので、それぞれが深化していくと考えられると思います。

　例にはかなり職人的なものばかり前回は出しましたが、実際には基盤的な管理システムについては可能な限りサイエンス的なものを導入し、ほんとうに必要な部分で人間的なスキルをとぎすますというやり方がとられることがほとんどです。たとえば、職人的な仕事ぶりが人気のレストランでも、レジには最新の会計ソフトが導入されていたりとか。

　うーん、なぜそう思いますか？　なぜこの二つのパターンに分けたのかを考えてみてください。なにも、思いつきで二つ並べたわけではないのです。

　テキストに若干例がありますが、ほかにどんなところがあるかみなさんで考えてみませんか。

　それぞれの手法のどちらがすぐれているわけでもないですし、それぞれサービスの内容などによってそれにふさわしいやり方がとられることになるでしょう。ただ、５のように大企業においてもアートの部分が必要になることはあるでしょう。

　中間型というのはサイエンス型とアート型の中間ということで、業界の中での位置についていったものではありません。

　市場をどう定義するかにもよりますが、業界を全体としてとらえた場合、規模と利益の面で主導的な立場に立つのは一般にサイエンス型ということになります。ただ、市場をごくせまいニッチ市場でとらえた場合は、そのなかでリーダーとなる場合はほかの場合でもあり得るでしょう。

　「しなければ・・・しない」ではありせんが、企業規模の拡大がＣＳの向上にもつながるということです。最初から大きいものである必要は必ずしもありませんが、大きくなることを指向している必要はあります。

　上記までの回答でだいたいわかると思いますが・・・。

　そうはいっていません。よくテキストを読んでください。

　ニッチであるかどうかということと本質・表層は必ずしも関係していません。また、モスについてはどういう部分でマクドナルドと差別化しているか、と評価する視点の取り方によります。近藤としては本質部分の差別化であると考えています。それは、そもそもターゲットとしているセグメントとコンセプトが異なっているので、「おなじハンバーガー屋で、接客の部分で違いを出している」という次元ではないと考えるからです。

　テキストよく読んでもらって、どうわからないかを明らかにしてください。

　４の回答と同じです。

　質問者が思っていることは間違ってないと思いますが、ここで付加価値という言葉を使うのはあまり適当でないでしょう。

　当然あります。したがって、理念も時代に合わせて変化させていく必要があります。

　必ずしもそうではありません。科学的運営法で必要とされる「優れた人材」と、アート型運営法で必要な「優れた人材」は異質のものです。科学的運営法では、直接サービスに従事する人などは特別優れた技能を持っている必要はないので、むしろ企画力やマニュアルづくり、規格的な人材育成などに長けている人材が必要です。

　ニッチというのは、必ずしも将来大きくなるというものではなく、小さいが確実な市場ということです。少数でも必ずいるマニアを対象にするなどが典型です。

　質問者がなにを念頭に置いているのかわからないので、ちょっと回答のしようがないです。サービスを「付加的なもの」と理解していませんか。それは違います。

　ニッチ市場に展開する企業などのことです。

　質問者が「ライン」という言葉でなにをさしているのかわかりませんが、マニュアルをたくさん用意して多様な事態に対応しようとする場合もあります。ＴＤＬでは、一説によると３００冊くらいのマニュアルがあるといわれています。ただ、あらゆる可能性に対応するマニュアル化は不可能ですし、多様な柔軟性のほうが重要になるようなサービスの場合は、むしろアート的なやり方を追求することが合理的になることも多いでしょう。

　ここでいうリーダーとは市場のなかで他の競争者との関係で主導権を握るものということです。前回も述べたように、市場の枠組みを大きくとらえれば科学的運営法をとって規模を拡大していく企業が、市場のなかで主導権ととっていくことが多いということです。

　サウスウェスト航空などは、入手できる情報だけから判断するとそういう気配があります。

　すでに述べてきたように、そういう一面的なものではないでしょう。

　概念図ですから、そもそも異質なサービスを提供しているのでどちらがより顧客満足が高いとか低いとかいうことではありません。が、それぞれの場合によって顧客満足のレベルが高くなるということです。

　たとえば、高級レストランと居酒屋チェーンを同時に経営し、前者で得たノウハウやメニュー開発を後者に生かしたり、後者でのスケールメリット（たとえば大量仕入れによる原価の削減など）を前者にも生かしたりすることは現にあります。

　どちらが適していると一般的にはいえないですね。ただ、現時点で企業としてどちらがより成功するかという点では一定の結論はでているように見えます。これは、サービス運営法の違いだけによるものではないでしょう。

　といってよいと思います。

　そういうものではないことはすでに述べました。店舗数では一時期はモスのほうが圧倒的に多かったのです。

　仮定の問題でしかないですが、とうぜん大きなダメージを受ける危険があります。

　ハンバーガーショップのチェーン展開という科学的な運営法の上に立っているという意味ではたしかにそのとおりです。そのうえでしかし、一方が科学的な方法を徹底すること、一方が人間的な方法も導入する、というところが決定的な両者の違いになっているので、そこを対比して説明したわけです。人間的な部分というのは雰囲気が人間的とかそういうことではなくて、個々の店のオーナーなり店員なりの個人的なスキルに依存した運営のあり方になっている（差し替えがきかない）ということです。

　方法としては中間型のどれかになってくるでしょう。モスは単純にマクドナルドと同じになっているようには思えません。

　具体的なところがわかりませんが、一般論としては標準化を進める上では違ったやり方は混乱をうむ危険があります。どの程度違うかにもよりますが。なお、質問者の「差別化」という言葉の使い方は間違いです。「差別化」とは一言でいえば「違いを出す」ことで、具体的には他社の製品やサービスとは異なった「なにか」をつくりだすことで市場のなかでポジションを確保・拡大していこうとすることです。

　同じやり方で追随してもしょせん勝ち目がないからでしょう。

　そういう図にはなっていないと思います。

　調べてみてください。マクドナルドは、テキストで紹介された路線をさらに徹底したといえるでしょう。モスバーガーはどうなっているでしょうか。

　これもみなさんで調べてみましょう。

　顔なじみになるところまで顧客を把握することで、その顧客の好みを理解したり、その地域の特性に応じたそのオーナーなりの店づくりの工夫をするということがあるでしょう。

　なか卯について詳しく調べたことはないですが、ちょくちょく行く店舗でみている印象としてはもっとサイエンス的ですね。

　モスは分権というほど各店舗に運営の自主性を任せているとはいえないでしょう。たとえばメニュー一つとっても基本的には一律に本部の決定に支配されています。

　後者の質問は、グラフのどの部分をさしているのかわかりませんが、たとえば科学的運営法で規模を拡大して行ってあるところからＣＳが下がり出すというのは、規模の拡大がサービス提供水準を支えられなくなる状況を指しています。しかし、これは規模拡大に必ず限界があるといっているわけではなくて、マクドナルドが現にそうであるように、規模拡大に応じた経営のあり方を追求することで、この閾値を際限なく延ばしていくことも原理的には可能です。

　単に「高いから」「遅いから」だめだという単純な理解ではだめです。自分の一消費者としての感覚で判断しないでください。ターゲットとコンセプトが違う、ということを理解してください。もちろん、商品自体が同じですからマクドナルドの戦略が市場に受け入れられることの影響は少なくありません（たとえば、「ハンバーガー」という製品自体の価格の一般的水準が大幅に下がるので、それには対応しないといけないなど）。しかし、モスがマクドナルドと同じことをしても単なるフォロワーになってしまい、逆に既存の顧客を失うことにもなります。モスはどのような事業の再定義を行っていくのかが課題になっていると思われます。

　これは競争戦略あるいはマーケティングということになります。そうした内容の勉強をしてください。一般論としてもいくつかの方向性が理論的に整理されています。

　比較できる部分とできない部分があります。それは、市場をどう定義するかによって違ってきます。ファストフード的なコーヒーショップという市場では競合しており、その視点からは比較できます。しかし、味の違いなどを考えればまた別です。

　見方がちょっと単純すぎます。フランチャイズだからアートということはぜんぜんありません。ＣＭをたくさんやっているからサイエンスともいえません。

　なんで？　ロッテリアは基本的にマクドナルドのフォロワーであり、この講義で取り上げる意味はありません。

　わたしたちが理論的であれ実践的であれ具体的なケースから何かを学び取ろうとする場合、そこで学ぶべき対象は常にもっとも「典型的」なケースである必要があります。そして、「典型的」なケースとは優れたケースの場合はもっとも成功した例であり、悪いケースの場合はもっとも露骨に問題がでている例でなければなりません。

　「誰でもできる」とい意味ではサイエンスです。

　これは近藤個人の評価ですが、うまく童心に返しているのではないかと思います。

　ぱっと思いつきませんが、あるでしょうね。調べてみませんか？

　マニュアルのあるなしがアートかサイエンスかということを決めているわけではありません。

　これはどこでのこと？　顧客は別にあなたの肩がこることを求めてはいないだろうと思いますが、顧客の求めるサービス内容を提供した結果働いているほうがしんどくなるのなら、経営者やマネージャーはしんどくならない方法を考えないといけないでしょう。

　４５分以内に届けるということが決定的な（つまり本質に含まれる）ものであれば、それは当然サービスに含まれるでしょう。ガストの場合は４５分以内に届けることを公約しており、注文した顧客はそれを当然のこととしているわけですから、届けられなければ「問題外」です。顧客を満足させるためのサービスという表現はちょっと問題ありかもしれません。この場合の４５分、は表層ではなく本質だと思いますから、何か追加して満足度を向上するというのではなく、達成されなければdissatisfactionになる問題です。

　バイト先のことですか？　まず自分で考えてみてください。

　決してサービスの「工業化」が遅れてはいませんが、アメリカ的なイメージのサイエンス的運営とはまた違った形になるとは思います。

　これもまず自分で考えてみましょう。ただ、単純に比較できるかどうかは、単に店だけみていてもわかりません。一消費者としてではなく、経営学を学ぶ学生として考えてみてください。

　どうすべきか、みなさんで考えてみてください。

　こういう一般的な聞き方をされても困ります。

　これもそういう単純な問題ではありません。

　ほんとうにそうなら、そういえるでしょうね。

　その程度ではアートとはいえないでしょう。アート型運営法における「人」のスキルとは「他の人では代替できない」というものです。また、生き残れるかどうかは多面的な要因が関わるので、いちがいにはいえません。買い物客という立場で見ていいサービスをしてくれているからといって商売としてうまく行くかは別問題です。

　これは申し訳ないです。いちおう、今日だいたいのことは決めてしまいたいと思っています。

　これは、グループ発表の中心メンバーで議論して決めてもらいます。