具体的な条件を抜きにして「必ず・・・なるのか」、「どのくらい・・・すればいいのか」などという超一般的質問は、経営学の世界ではほとんど無意味です。もちろん、多数の変数をモデルに投入して戦略的意思決定をコンピューターで行おうとすることもありますが、この講義で理解してほしいことは様々な具体的ケースに対してどのように考えるべきか、という基本的な考え方です。たとえば、以下のような質問については「ケース・バイ・ケース」だとしか答えようがないことを理解してください

　どのようにして他の競争相手との関係で優位性をつくっていくかという場合に、優位性を獲得できる一般的条件として、コスト・リーダーシップ、差別化、集中化の三つがあるということです。それさえやれば競争に勝てるなどとは言っていませんが、これらどれかのやり方をとらないと優位性を獲得することは通常困難なのです。これはやり方であり、そのやり方でなにを市場で売っていくのか、ということを考えるときに「ニーズ」が重要なのです。

　常識的に考えてほしいのですが、「絶対」はありえません。こうした可能性は潜在的に存在し、それを具体的に獲得したことによって富士フイルムは使い捨てカメラ市場で引き続き競争優位を保つための条件をつくることができたのです。期間も、製品の性格などによって相対的なものであることは自明です。

　違います。テキスト第２章を熟読のこと。

　成長の仕組みがマーケティング戦略として首尾一貫的に作られたときに、それに応じた経営資源戦略が必要になります。人材についても、そうした成長の仕組みを支える人材が必要となるのです。テキストp126、５行目以降を参照のこと。

　当然です。

　質問者の理解は正しいです。。ただし、「インスタントカメラ」とはいわゆるポラロイドのことですのでご注意を。

　そういうことです。

　ここでは、あくまでマーケティングの実例として富士フイルムの例をあげたので、特許がどうしたということについてはふれていません。ただ、当然差別的優位を維持するために特許をとるということはあります。

　後半の質問については、少し認識がちがっています。「顧客の要求があってから」というのは正しくありません。というのは、今日の講義でも述べますが、顧客は自分たちの要求を必ずしも具体的なイメージで理解していません。そうした潜在的なニーズやウォンツを製品というかたちにして提示することで顕在化させることで、顧客満足、ひいては競争優位を実現できるのです。

　商品というより市場です。

　「都合がよい」というような素朴な問題ではありませんが、市場と企業の相互関係が密接になるのは確かです。そういう状況にどう対応していくのかが課題となるわけです。

　「製品の最終的な達成」という問題の建て方自体に意味がありません。製品は、顧客のニーズに応えて市場で競争優位を獲得するための手段にすぎません。市場の変化に応じて製品は常にその意味や姿を変えていきますし、対応できなくなれば廃止されます。

　まあ同じと考えてもらってよいでしょう。

　例外は常に存在しますが、一般的にはそのとおりです。

　いろいろな調査をします。

　あとの三つとは、競争優位をつくる条件としてあげた三つのことだという前提で答えます。値段が安いだけであそこまで流行るでしょうか？　現に、「安いだけ」だと思われていて、実際に製品の魅力度も高くなかった数年前までは、ユニクロはこんなにメジャーではなかったのです。

　具体例は、あくまでこの問題を理解するための「例」です。したがって、講義内容に関係のない具体例の内容についての質問は、特に興味深いもの以外は割愛しました。「富士フイルムについて」を講義したわけではないのです。

　実際にコンセプトを見直したからこそ、製品の多様化をはかったわけです。。

　テキストp130〜131にふれられているように、その通りです。ただ正確に言えば、今日では「使い切りカメラ」という独自の市場が形成されていると見るべきでしょう。なぜなら、流通ルート、販売形態などは依然として従来の「カメラ」とは全く別なのですから。

　仮定の問題に答えるのは困難ですが、この件について言えばおそらくそうでしょう。

　前半の質問については、「なに」と差別化を図るのか、というのが不明瞭なので答えられません。つまり、「使い捨てカメラ」と他の製品（デジカメなど）なのか、それとも富士フイルムと競争他社なのか、です。後者はぜひ自分で調べてみてください。これは、一つのおもしろいテーマです。

　前半の質問は、質問者がもっているイメージがちょっとつかめません。なぜそう思ったのでしょうか。後半は「行きすぎ」が問題を起こすのは当たり前なので、問題の建て方自体が無意味です。

　おもしろい発想なので一度調べてみてはどうでしょうか。

　当初「使い捨てカメラ」という通称をメーカーは容認していたのですが、その後環境意識の高まりなどから「使い捨て」に批判が強まり、メーカーは「使い捨て」のイメージ払拭につとめました。回収はもともとやっていなかったわけではないようですが、そうした批判が強まった後に意識的に「回収・再利用している」ことをアピールするようになりました。これは、「社会的責任」のところとも関わる話です。

　なるほど。これは確かにそういえるように思います。

　一般的条件すなわち「必要条件」であり、「十分条件」ではないです。また、キリンとアサヒについていえば、明らかにキリンはアサヒの差別化戦略に対抗することに失敗したのであって、差別化はできなかったのです。そのことから、キリンはアサヒがつくりだした市場の変化への対応で遅れをとったわけです。

　そのとおりです。この失敗例としては有名なコカコーラの味問題があります。この場合キリンは、自社内部でラガーと差別化可能な製品を別途つくりだして力をいれるべきだったといえるでしょう。

　アサヒのとった戦略は差別化です。

　たとえば電力会社の省エネルギーキャンペーンなど。テキストp161参照。

　短期的視野でしか考えない株主や従業員であればそう考えるでしょうね。理解を得ることに務めるしかないでしょう。

　直接ＣＳを意識してやっているばかりだとはいえないでしょうが、結果として広い意味でのＣＳの向上につながることになります。

　地球温暖化の危険がほぼ間違いないものといわれ、その主要な原因物質の一つが二酸化炭素であるといわれていますが、いま現在、個別の企業について二酸化炭素の排出量は規制されていません。ある業界で多くの企業が排出量の自主的削減のため設備投資をし、そのコストを製品価格に転嫁しているときに、そうした設備投資をせずに相対的低コスト＝低価格で製品を販売して市場支配をねらっても、違法ではないわけです。すると、企業の行動に「利潤」というドライブがかかっている以上、そうした企業行動をとろうとする誘惑は常にあるのです。以上の例に類するような企業の行動は実際には残念ながら時折見られるのが実情です。

　もちろん、明確にイメージ戦略と位置づけて社会貢献をしている企業もありますが、むしろそういう直接的効果をねらうというよりは、まさに企業の社会的責任としてそうした活動を行うことから来る間接的な効果を期待していると言えるでしょう。詳しくは、『立命館経営学』学生論集2000年度版の岡本綾論文を参照してください（この春卒業したうちのゼミ生の卒論です）。

　従業員の大量解雇を伴うようなリストラを行うことと、社会貢献とは確かに矛盾を感じますね。どのように解決していけばいいと考えますか？

　具体的なことはここではふれません。興味があればぜひ調べてみてください。上記の岡本論文は参考になります。

　微妙に違う概念のようですね。

　「個客」対応というのは、日常的に一人一人の顧客を非人格的な「顧客」集団としてではなく、一人一人ことなった属性をもつ存在として認識し、個別性の高いサービスや製品の提供活動を行うことです。データベースなどを用いれば、必ずしも人間的運営法を必要としません。もちろん、あらゆるものがこの方向へ動くわけではなく、マクドナルドなどはいまのところ「個客」対応はしていないと考えてよいでしょう。

　上の質問もかねて。例えばレストランなら、あらかじめお客さんの誕生日を登録しておいて、近づくとＤＭを出して、当日来店してもらえればプレゼントをしたりとか、同じ料理でも味付けの好みなどを個別レシピ化しておくことがあります。後者は人間的運営法が必要になる場合が多いと言えますが、前者ならシステム化できます。

　上に述べたように、必ずしもそうではないです。

　そう理解してよいでしょう。

　個別の店舗にはさまざまな傾向がありますが、全体としてどうかということが問題です。マクドナルドのどこに問題を感じるのか、という問題提起がないと、この質問の建て方自体が単なる難癖になってしまいます。

　理由次第で違ってきます。市場が製品を求めていないのか、何らか個客の信頼を失うようなことがあったのか、価格が不適当なのか・・・。

　単純に「安くてよいもの」とだけはいえないのがブランド消費の特徴です。そもそも「ニーズ」を満たすのが「ブランド力」って？？？　テキストを最初からよく読んでください。質問者の理解のままでは単位はおぼつかないです。

　質問者がなにを考えているのかわかりません。コトバ通りの意味なら、勉強のやり直しです。

　本学の従業員としてでなく、一研究者個人としてみた場合に、本学のＣＳに問題があるのは事実です。ただ、講義でも述べてきたように顧客満足というのはシステム全体としての取り組みの結果作り出され向上していくものなので、個々の従業員の問題に問題を矮小化するべきではありません。そういう視点からみてどのような改善が必要か、みなさんも考えてみてください。

　こういうことはぜひ自分自身で調べたり考えてみてください。

　売り上げが回復しているのは確かですね。

　和田充夫『関係性マーケティングと演劇消費』です。

　なるべく気をつけます。