「現場・顧客との接点」を重視するからです。他の場合とは？　顧客満足をほとんどあらゆる企業が考える必要がある今日では、この考え方は非常な普遍性があります。ただ、リーダーシップが不要だと言っているわけではありません。

　その通りです。どのように変化するのかは業種にもよりますが、一般的に言われるのは理念や企業文化を創ったり、あたらしい分野へ切り込んでいく際のリーダーシップや戦略的決断、ということです。現場や顧客の接点から流れてきた情報をもとに、判断し、方向性を指し示すということになるでしょう。考えてみれば、少なくない偉大な経営者は、すでにそういうことをやってきているんですよね。

　従来のピラミッド型の組織は、上層部が決めたことを現場が実行する、という考え方に沿ったものです。従って、情報は常に上層部から現場へ流れで、逆のルートはありませんでした。組織にはある種の慣性があり、組織図を変更したくらいではあり方はなかなか変わりません。「逆ピラミッド」というくらいの言い方をしないと、従来のやり方がなかなか変わらないのです。ちなみに「逆ピラミッド」という言葉自体は、アメリカの経営コンサルタント、カール・アルブレヒトの『逆さまのピラミッド』という80年代に一世を風靡した本に由来しています。

　「真実の瞬間（moment of truth）」は、もともとスペインの闘牛の用語で、とどめをさすときのような決定的瞬間をさしていうようです。これを、スウェーデンの経営コンサルタント、ノーマンがサービス提供者のシステム全体が、従業員と顧客とが接触する点に集中的に表現される、ということの比喩として使ったものです。これを、1980年代に非常な話題を呼んだスカンジナビア航空の経営改革を主導した当時同社CEOのヤン・カールソンが自著のタイトルに使ったため、よく使われるようになりました。

　たとえばレストランの料理の場合、一定以上の「味」が当然であるという意味でこれは本質サービスです。しかし、その一定以上、というのはall or nothingではなく、「以上」の上には幅があるはずです。そして、それが上に行けば当然満足度には反映します。

　これからのみなさんのレポートで探してみてください。

　逆ピラミッドで、逆三角形の一番下（最後は点になるところ）はトップ・マネジメントです。

　単純にはひっくり返すことですが、結果的に中間決定者が以前より不要になります。

　メーカーでも顧客に直接・間接に接している部分はあると言うことと、製造現場の発想をもっと重視すべきであると言われていることの両方があります。

　ピラミッドはあくまで概念図ですから、実際に「逆ピラミッド型組織」であっても、組織図がきれいにそうみえるわけではありません。実際に権限委譲が行われているかどうかは実証的に確かめる必要があります。

　理念を具体化したものが組織ビジョンといえるでしょう。

　「つる」というのがいまひとつどういう意味かわかりませんが、従業員が内発的に意欲的に仕事をすることが必要であり、そのためには上から仕事を指示するのではなく、従業員自身がやりがいや満足を感じることが必要だと言うことです。そのためには、トップと同じ意識ということではなくて、その企業の理念やビジョンと、従業員自身のやりがいや満足感をだぶらせることができるようにすることが重要です。宗教団体やボランティア組織がなぜ自発的な勤労に支えられているのかを考えてみてください。

　「同化」と「対比」を対称として理解してください。用語そのものは心理学から来ているので、なぜそういうコトバを使うのかは十分に説明できません。すみません。

　適当な期待をもたせる宣伝が必要です。

　優先順位というか、どういう表層サービス・機能を提供するのか自体が業種だけでなくターゲットとする市場の特性、ニードやウォントによって、逆に提供する側のコンセプトによっても異なってきます。

　これだけで一つの講義科目ができますね。経営管理論や経営組織論で聞いてみてください。

　知覚矯正は基本的に無意識に行われ、矯正したこと自体を顧客は認識しません。また、意識的に行われる場合でも、「期待を下げた」「評価をあげた」というように認識されるのではなく、「他の人がいいと言っているので、やっぱりいいのかな」など間接的にしか認識されません。

　表層であれ本質であれ、サービスや機能というのは、実際に顧客に提供されているものごとそれ自体であり、宣伝は全く違います。表層サービス・機能、本質サービス・機能というものがなにをさしているのかよく理解してからもう一度質問してください。最後の質問はちょっと意図がつかめません。具体的に質問してもらった方が良さそうです。

　どれも重要ですが、決定的なのは権限委譲です。

　これは３，４回あたりの講義の、特にＱ＆Ａをよく読んでください。

　逆です。少し高めに設定した方がよいといったはずです。

　これは概念図ですから、どちらが、とか個人の、とかではなく、一般的な人の心の動き方の傾向を示しています。グラフのラインも当然具体的なものではありません。７，の質問もそうなのですが、「満足」をいかに達成するのかについてのここでは基本的な捉え方を講義しているのであって、具体的にある事業を通じて顧客の満足をどのように達成するのか、は個別具体的にしか考えることはできません。個々の顧客における捉え方の違い、といった問題はその次元で初めてでてくる課題です。

　好きずきに考えたければそうしたっていいですが、そういう主観的なやり方で成功するでしょうか？　顧客満足をどのようにとらえるべきか、ということを実際の経営実践と心理学の研究をつきあわせたところで、「顧客の心理とはこう動く傾向にあるから、満足を達成するとはこういうことなのか」というのを明らかにしてきているのです。

　接点それ自体は昔からありますが（お客様相談室のようなものはどこにでもある）、たいていは苦情対応や、せいぜい新製品モニター程度でした。そうではなくて、顧客との接点から得られた情報によって、次になにをすべきか、今なにをすべきかを考えるべきだと言われるようになっているのです。

　これは概念図です。説明したように、表層機能・サービスは積み上げではなく並列した存在で、相互に代替可能だとということを図示したものです。したがって、たとえばいまある表層機能・サービスのいくつかが突然失われる、というようなことを示しているわけではありません。

　ちょっとみんなに聞いてみましょう。

　これは今日の講義でふれます。

　直接には、大型量販店など小売店が販売の主導権をにぎるなかで、メーカーによる小売り価格設定がそもそも無意味になっているということがあります。

　ほんとうに途中までしか行けなかったときには案内しているはずです（もしやっていなかったら重大なミス）。ただし、迂回やバスによる代行運転が行われてとにかく目的地まで到達できる場合や、多少の遅れの場合はこの対象にならないので、めったなことではおこらないため、日常的には案内していないのでしょう。

　第一に、顧客満足とは単に来たお客さんにいい思いをしてもらうと言うこととは根本的に違うと言うことです。戦略について話したことを思い出してください。そして、顧客満足が達成されている、あるいは達成できるホテルにお客さんが集まるのです！　

　これはまず自分で考えてみてください。

　世の中全体として、あるいは自分の好みとしていいか悪いか、という価値観の問題と、ある企業の事業活動がその企業の顧客に満足を与えているかどうかはまったく別な問題です。もし、多くの顧客が「他の人と同じ服はイヤだ」と思ったなら、早晩ユニクロの手法は行き詰まり、その時点で顧客満足の達成に失敗したと評価されるわけですが、いまのところそうはなっていないですね。

　グループレポートの体裁はグループ代表者会議で検討してもらいますが、基本的にプレゼンテーションであるということを考えてください。

　一つづつ段取りをくんでいきますので、基本的には変えられないです。自分たちの意思決定に責任をもってください。

　進め方の不手際については改善の努力をしますが、、最初にも述べたようにこの講義では基本的なことをきっちり理解してもらうことに重点をおいています。したがって、理解不十分なところはしつこくやりますし、やみくもにたくさんの内容をもりこむことは考えていません。