こういう単純化した問題の建て方はしないでください。「理念」をシステムの中心に置くことの意味を説明してきたはずです。経営理念そのものがまず適切でなければなりませんし、その理念を現実化するための戦略が必要です。そして、それを徹底するデリバリー・システムの構築が必要になります。理念が、顧客の満足につながるためにはいくつもの媒介が必要なのです。

　前回の講義でも説明したように、イメージはほっておけば一人歩きする危険があります。しかし逆に、意識的にイメージを作り出すことによってあらたな顧客層に積極的にアピールしたり、従来もたれていたマイナスのイメージを転換することも可能です。また、新しい商品やサービスをうちだす場合には積極的なイメージをひろげることを、最初から考えておかなければなりません。

　こうしたことのためには、戦略的な方向性が明確でなければなりません。つまり、ターゲットとした顧客層や、そこにどのようなコンセプトを提示していくのかということが明確でなければ、実際の商品やサービスと食い違ったイメージが広がることになるのです。

　ＣＭの効果などについては「広告論」「マーケティング論」などで聞いてください。ただ、イメージづくりのためには単に狭い意味での広告だけでなく、店舗や設備、接客内容、「もの」を媒介にしたサービスにおいてはその「もの」自体の見た目等全体が統一的になっている必要があります。航空会社が沖縄キャンペーンにあわせて飛行機の機体や客室乗務員の制服をトロピカルデザインにし、機内サービスもトロピカルドリンクにするなどはその典型です。ただ、

　イメージは期待を形成するので、イメージ通りでないと逆に不満が大きくなりマイナスです。

　それはいちがいにはいえないです。

　直接的な方法は４，のところでもふれました。ただ、今日ではイメージは消費者の個人的なつながりの中で、つまり広い意味での口コミ（ネット上の掲示板などを含む）で急速に増幅することが少なくありません。このために、掲示板にいわば「さくら」を潜り込ませるなどの方法はすでに行われている可能性が高いです。また、イメージを定着させるためには反復的なイメージの「すり込み」が重要です。短期集中的なＣＭなどはこれがねらいです。

　縛られるというと言葉があまりよくないですが、まあそういう感じでとらえてもらってよいでしょう。ただし、「よくも悪くも」と理解してください。「いい文化」に染まることは悪いことではないでしょう。「悪い文化」とは、前回もいいましたが、官僚主義のようなものです。サービス業だから特別な組織文化があるわけではありません。このへんについてより詳しい理解は経営組織論を勉強してください。

　厳密には違います。「ブランドイメージ」とは、特定のブランドについて（この場合のブランドとは、「グッチ」とかの有名ブランドだけをさすわけではなく、ある商品やサービス、あるいはそれらの一群を共通して認識させるための名称などです）、そのブランドがどのように認知されているのか、ということですが、ここでイメージとしてとりあげているのはもっと多様な対象についての一般的なはなしです。

　まあそうです。

　以前築いたイメージを回復させるというよりは、新しいイメージを作り直すということでないといけないでしょう。

　倫理的にいい悪いではないのです。お金のない客はターゲットにしないというセグメント戦略をとって成功すれば、それはそれでかまわないのです。「顧客」というのは抽象的な「消費者」一般ではなく、特定の集団です。人口統計的にセグメントを切ったときに、所得階層というのも当然一つの切り口になります。

　(1)従業員の活動を、組織理念や文化に照らして評価するシステムをつくること。

　(2)具体的なデリバリー・システムの設計や運用を組織理念や文化に即したものとすること。

　(3)トップ・マネジメント（最高経営者）が常に組織理念や文化を体現すること。特にこれについてはヤン・カールソンの『真実の瞬間』をぜひ参照してください。トップの本来やるべきこととは何か、ということが鮮明に示されています。

　こうしたことを通じて、究極のあり方としては、組織理念や文化ということをスローガンとして全社員が唱和する、などということをしなくても、いわば「不文律」のように適切な組織文化・理念が浸透することが理想です。「気がついたら、そういう生き方になっていた」というような。

　客にとって有益かどうかは別問題です。というのは、当然この場合のイメージはサービスを提供する側のビジネスにとって有利なイメージとして作られるからです。サービスの受け手の側の立場としては、自分たちの持っているイメージが適切なものかどうかということを常に意識しておく必要があります。ただ、一般論としていえば以前より格段に消費者（サービスの受け手）は賢明になっており、かつてのようにサービスや商品を提供する側が、実体とかけ離れたイメージを一人歩きさせることは難しくなってきています。その意味では、実体を適切に認識させる積極的なイメージをつくりだすことは、誤ったあるいはゆがんだイメージが広がることよりはサービスの受け手の側にとってもプラスになるということができるでしょう。

　前項までの質問への回答でおおむね理解してもらえると思います。

　そのとおりです。というか、サービス・マネジメント・システムの全体がよりよいサービスを作り出すために構成される必要があるということあり、これらの各要素が有機的に相互に連関していくことが必要なのです。

　質問の意図がちょっとつかめません。「サービスの考え方」とは、なにを念頭に置いていますか？　また、「イメージを分析する」とは？

　虚偽など、あきらかに不当な表示は処罰されます。しかし、イメージというのは多くの場合具体的な内容をともなうものではなく、また前回の講義でも述べたようにイメージというのは一方では受け手のほうが「勝手に」つくりだすものでもあるので、規制や処罰の対象になりにくいといえます。

　これは、今後のレポートでテーマパークを取り上げたグループに考えてもらいましょう。

　違います。ＴＤＬは確かにＬＡのディズニーランドを母胎としていますが、日本での展開にあたって日本の顧客層をつかむために独自の工夫を加えています。ＬＡのディズニーランドとＴＤＬの両方に行った人はいますか？　いたら印象の違いを聞いてみたいのですが。

　個別にはいろんな意見があるでしょうが、客層の多様さ、リピーターの多さなどを考えれば、少なくとも従来の「遊園地」の対象と考えられてきた顧客の像を大きく転換させたのは確かでしょう。そこでは、やはりその「世界」に「はめる」ことに成功してきたといえると思います。

　これは、それぞれのエリアで「別な世界」に「はまって」もらうための仕掛けだと考えています。

　何度も繰り返していますが、倫理の問題ではないのです。たとえどんな場所であれ自分の化粧直しをわすれない人は、ＴＤＬの顧客ではない、といってもよいでしょう。そんなことを忘れさせて、徹底してディズニーの世界にはまってもらうのがＴＤＬのコンセプトなのです。そのことで、日常から解放された楽しさを「また味わいたい」と思ってもらいたいのです。

　一般論ではないですね。ＴＤＬならＴＤＬなりの、大人も子どもも、というコンセプトがあるわけです。あえていえばＴＤＬは大人が童心に帰れる仕掛けを徹底したといえるでしょう。逆に、サービスの内容によっては子どもに背伸びしてもらうほうがいい場合もあるでしょう。もちろん、わりきってどちらかに特化してもそれが悪いわけではありません。

　ＴＤＬについてはいろいろ本があるので、調べてみてください。マイナス面とは具体的には？

　わたしもまだ情報を得ていません。みなさんでいっぺん調べに行きませんか？

　そういうことです。「雪で出発が遅れたら乗客にコーヒーをサービスすること」なんていうマニュアルはなかったし、それどころかそういうことをすることは本来できない決まりだったのです。決まりを裏技でやぶってでも実行した担当者の「確信」は、自分はこの会社が必要とする行動をとっているというものだったはずです。そうした「確信」をつくりだすさまざまな手だて・・・うえの一ー１２を参照・・・が必要になります。

　デパートのランクづけが何で決まるのかについて、厳密に研究したことはありませんが、戦前における成立のあり方の違いが原因と思われます。具体的には、呉服店系の老舗百貨店が都心に立地して長期継続取引をする顧客に対して相対的に高級な商品を中心に扱っており、後発の電鉄系百貨店は、鉄道沿線に新たに居住した近代中産階級（戦前の高級サラリーマン）家庭層を対象に展開してきたことの影響でしょう。この講義の内容との関連でいえば、客層をセグメンテーションによって仕切ることによって、イメージを作り出してきたということもできるでしょう。

　「作り出す」と「作って、売る」というのは絶対時間ではなく作る過程と売る過程がシステムとして分離しているかどうか、です。ピザのデリバリーは注文を受けて作り始め、注文した顧客に特化したピザを生産し届けるという一連の流れがとぎれずに続きます。それに対して店頭で売っているできあいのピザは、特定の顧客を念頭に置かないまま作られ、たまたま店頭に来た人に売られます。「作る」過程と「売る」過程が分離しています。

　これはイメージのはなし？　イメージによって作られた「期待」とのギャップだと理解すべきですね。期待と結果との「差」がマイナスになれば、サービスの受け手はマイナスの評価をします。それを周りに口コミでふりまけば、悪いイメージが広がることはあり得るでしょう。

　ベニハナはＮＹにあった鉄板焼レストランですが、ここでは客と料理人が鉄板をはさんで向き合います。そして、客の注文に応じて料理人が軽妙なおしゃべりを交えながら華麗な「芸」として料理を披露します。客はいわばステージを眺める観客のように感嘆したり、料理人とおしゃべりをすることで単に食事をするだけでなく、よくできたショーを楽しむことができるのです。ここでは客が自然に料理人が演出するショーとしての食事、へ参加してしまうシステムができているのです。

　すみません、ここの具体例がわからなくなっています。別な例を探して紹介します。

　講義でしゃべったと思いますが、アメリカです。

　まったく同じセグメントとコンセプトで、立地上も競合するとなるとむつかしいでしょうね。

　まさに、それがこの二つのチェーン店のコンセプトの違いを反映しているといえるでしょう。なんでだか考えてみてください。

　テキストを読んでください。たとえば、ちょっとした気遣いをしたらお客さんから「ありがとう」といわれてうれしくてやる気がでた、なんていうのがそうです。

　そう理解することは可能です。ただ現実には、航空券を買うと「運送契約」を航空会社と乗客のあいだで締結することになるのですが、その運送契約のなかに免責が規定されているはずです。