サービスにおいてリーンを実践する上では、まず顧客が価値を受けるプロセスに流れをつくることが重要である。ここでは供給者目線ではなく顧客目線から考えることが求められる。スウェーデンでは医療における待ち時間が深刻な課題として認識されていたが、その原因は、供給者としての都合を優先してプロセスを組んでいることにあった。多くの病院は患者が救急病棟に搬送されてから退院するまでのプロセスに流れをつくることで、救急病棟での待ち時間を削減し、全体的な受け入れ人数も増加させた。また、患者の視点から乳がん検診プロセスを改善し、以前は受診から診断結果が出るまでに40日以上を要したのが、リーンの実践により2時間で診断結果が出るようになったという劇的な成功例も報告されている。

「価値の流れ」をつくるということは、基本的な仕事の仕方を変えることを意味する。とりわけ、焦点は品質の確保に置かれる。プロセスに関わる状態をホワイトボード等で「見える化」して問題がすぐさま顕在化するようにし、チームで問題解決を行う。そしてより良い状態を目指し、ひっきりなしに改善活動を行う。今やスウェーデンの職場では、毎朝全員がホワイトボードの前に立って改善ミーティングを行うことが一般化している。このようなシステマティックな仕事の仕方は、働く者にとっての意義も大きい。やり直しや混乱を防ぐことができ、付加価値のある仕事に従事しているという実感を得ることができるし、同僚との緊密なチームワークを通じて連帯感も得られる。そして、常に高みを目指すことでのチャレンジ感もある。「価値の流れ」をつくるということは、働く人の満足、成長にもつながるわけだ。

リーンがスウェーデンでこれほどまでに浸透した理由として小菅が注目しているのは、スウェーデン人の実利的で柔軟な考え方である。当初、リーンには「日本」「トヨタ」というイメージが強くあり、一部では拒否反応もあった。しかし、今となっては、スウェーデンの労働文化との整合性が認識されるようになっている。たとえば、元々スウェーデンでは、個人の自律性を尊重することが重視されてきたが、それは一人ひとりのインプットを最大限生かそうとするリーンと矛盾するものではない。また、職位に関係なく全員で対話型ディスカッションを進めるスタイルは、改善活動とも相性がいい。業種間の相互学習もあり、現在は「スウェーデン型リーン」とでも呼ぶべき仕事の仕方のスタンダードが確立されつつある。

いまや日本も否が応でも、これまでの仕事の仕方を見直していかざるを得ない状況にある。小菅は、日本がスウェーデンから学ぶべきは、その目の付け所だと考えている。まず足元にあるヒントに気づいた上で、実践しながら工夫を重ねていくことが重要だというわけだ。日本生まれの考え方が日本で浸透していないというのはなんとも皮肉な話であるが、ものづくり大国である日本では、「ものづくりとサービスは別物」という先入観が持たれやすいということも。そこで小菅は、「研究者として、業種ごとに特有の課題を明らかにしながら、『価値の流れ』をつくるという考え方の意義を発信していきたい」と使命感をにじませている。