VOICE
「フォロワーシップ」を切り口に、
人と組織が成果を生むメカニズムを探究します。
立命館大学大学院 テクノロジー・マネジメント研究科 教授
大阪府立大学経済学部経済学科卒業後、（株）日立システムズに入社。その他IT企業を経て、総合商社（東証プライム）で人事企画部長を歴任。民間企業在職中に社会人大学院生として大阪府立大学大学院でMBA取得し、大阪府立大学大学院博士後期課程で博士号を取得。民間企業の人事部門での実務経験を通じて、人と組織の関係性が成果に大きく影響することを実感し、そのメカニズムを理論的に探究するため研究の道に進むことを決断。摂南大学経営学部講師・准教授、シンガポール国立大学ビジネススクール客員研究員を歴任。2026年4月より現職。
01 ご自身の研究内容について教えてください
組織の成果は、リーダーシップだけでは説明しきれません。
私が研究しているのは「フォロワーシップ」です。技術革新や組織変革を実現するうえで、リーダーとメンバーがどのように主体的に関与し、成果を生み出すのかに関心があります。リーダーシップについては、100年以上にわたり膨大な研究が蓄積されてきたにもかかわらず、いまなお議論が続いています。このことは、組織成果を理解するには、リーダーシップだけでは捉えきれない側面があることを示唆しています。また、リーダーシップ研究において、フォロワーはリーダーからの影響を一方的に受けるだけの存在、あるいはリーダーシップと成果の関係を説明する状況変数のひとつとして扱われてきました。
企業の人事業務に携わってきた立場として、このことには違和感を覚えました。なぜなら、実務においては就活生にも新入社員にも「指示待ち人間はいらない」と積極性を求めるのが当然だったからです。この理論と実務のギャップを埋める研究を行っています。特に注目しているのは、フォロワーシップがどのようなメカニズムで形成され、リーダーシップと相互作用しながら成果に影響を与えるのかという点です。
あわせて、在外研究で赴いたシンガポール国立大学で、「ここでは年功の要素をあまり意識しない」という趣旨の言葉を聞いたことをきっかけに、こうした文化的・組織的な違いが、リーダーとフォロワーの関係性にどのような影響を及ぼすのかを考えるようになり、国際比較研究に関心を深めました。同じ組織にいるなら、共通の目標に向かうメンバーです。年齢や立場にかかわらず、指示する側は発言しやすい環境をつくり、指示される側も、建設的かつ積極的に発言し、フォローし合い、それぞれの専門知識を組織に活かすべきです。研究においても「よきフォロワーはよきリーダーになる」と言われます。それなら管理職になって初めてリーダーシップ研修を受けるのではなく、新人のうちからフォロワーシップを磨く仕組みが組織にあってもいいはずです。しかし、フォロワーシップを早い段階から体系的に学ぶ機会は、まだ十分に多いとは言えません。こうしたところにも、私の研究が貢献できる余地があると考えています。
02 MOT（Management of Technology）に携わった経緯について教えてください
経営の意思決定を、理論で検証し提案できる人材になりたかったからです。
私には、IT企業や総合商社の人事部門で18年の実務経験があります。以前勤めたある会社では、半年ごとに組織改正・人事異動が行われていました。「たった半年で前回の組織改正・人事異動の目的を達成して、次の変革に向けた組織改正・人事異動を立案できるものだろうか」という疑問を抱きながら人事業務をこなしていました。
人のマネジメントや組織マネジメントをどのように行えば組織の成果に寄与するのか。当時の私は、それを検証する手段も知識も持っていませんでした。経営の意思決定が組織の成果に及ぼす影響を理論的、科学的に実証して提案できる人材になりたい。そう考えたことが、研究の道に進むきっかけとなりました。
また、「技術」×「人（組織）」の大切さを実感する出会いもありました。大学院文学研究科で哲学を学んでIT業界に飛び込んだ同僚がいたのですが、彼は「自分は出遅れている」という危機感を抱き、外部要員から知識やスキルを学び、自主的に会社の勤怠システムを作って従業員の生産性を上げていったのです。もちろん、そこまでの向上心を持たない社員もいて、両者の差はどんどん開いていきます。このような環境では、成長は個人の努力や意欲に依存してしまいます。それは組織にとって良くないと考えました。動機づけやスキルアップの環境を計画的に整備することで、人や組織はもっと発展していけるのではないかと思うようになりました。
資源が乏しく人口も減っていく日本で、企業が競争優位を維持・向上するには、技術革新と人材育成が欠かせません。私は実務とアカデミックの両方を経験し、「実務」と「理論」の双方の橋渡しをしたいと考えてきました。技術と経営の融合を図るMOTは、そんな私が最も力を発揮できる分野だと感じました。
03 立命館イノベーションスクールの特徴について教えてください
組織行動論研究者から見ても、理想的な学びのあり方がここにあります。
私が最大の魅力だと感じているのは、多様性に富んだインタラクティブな学びです。実務経験豊富な教員陣や、現役ビジネスパーソンのゲスト講義に加え、社会人学生、学部からの進学者、留学生など、多様なバックボーンを持つ仲間と対等にディスカッションし、高め合うことができます。年齢や立場に関係なく意見を言い合い、互いの専門知識を活かし合う。組織行動論を研究する私から見ても、まさに理想的な学びのあり方だと感じます。
学びの仕組みも整っています。文理の垣根なく技術経営を体系的に学ぶコア科目や、企業が実際に直面する課題に取り組む「プラクティカム（課題解決型長期企業実習）」があり、インプットした理論をすぐに実践へと落とし込めます。講義やゼミは平日夜間と土曜日に集中配置され、クォーター制やハイフレックス型講義もあるため、働きながら無理なく修士の学位を取得できます。技術と経営、そして未来をデザインするマネジメントを学びたい人にとって、非常に刺激的な学習環境だと感じています。
04 立命館イノベーションスクールで学ぶ学生たちに期待することは何ですか？
「守破離」のように、学んだ理論を独自のスタイルへと発展させてください。
大切にしてほしいのは「守破離」です。基本となる「理論」をまず知識として習得する（守）。そのうえで自分なりの工夫や研究を加えて発展させ、より良い方法を模索する（破）。そして、独自の新しいスタイルを創造して確立する（離）。ここで学んだ知識をぜひ実践で使い、皆さん自身や所属組織の置かれた環境に応じて応用してもらいたいと考えています。
常に正しく新しい情報を入手しながら、変化する未来を見据えて「問いを立てる」。そして、ここで得た人脈を活かしてさまざまな立場の人と対話し、課題解決と価値の創造を続け、自分自身の未来を切り拓いていける人材になってもらいたいと考えています。