VOICE
イノベーションのジレンマも含めた
「実務の身体知」を「普遍的な理論」へ。
立命館大学大学院 テクノロジー・マネジメント研究科 准教授
立命館大学大学院理工学研究科博士前期課程修了後、松下電器産業株式会社（現パナソニックホールディングス株式会社）に入社。産業用ロボットの視覚センサーの開発を約6年間担当したのち、情報システム部門へ異動。同社情報セキュリティ部総括、情報システム部門子会社の事業部責任者を歴任。2026年3月に定年退職。2025年4月より大阪経済法科大学経営学部客員教授。2026年4月からテクノロジー・マネジメント研究科准教授。立命館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科博士後期課程修了（技術経営）。
01 ご自身の研究内容について教えてください
「経営戦略×技術戦略×IT戦略」の三位一体経営を研究しています。
私の研究テーマの1つは、「企業のデジタルトランスフォーメーション（DX）を促進するメカニズムの解明」です。近年は「新製品開発（NPD）におけるITマネジメントの統合とイノベーションの創出」にも取り組んでいます。このDXやIoTの時代においては、製造業やインフラ、医療、農業を問わず、あらゆる産業でセンサー・ネットワーク・データ分析の活用が不可欠になりました。つまり、技術者が管理すべき「技術資産」には、いまやIT資産（システム・データ・デジタルプロセス・IT人材）が構造的に組み込まれているということ。ITマネジメントは、技術経営者が備えるべき基礎的リテラシーとなりました。近年の例で言えば、Netflixは、独自コンテンツや世界同時配信という「経営戦略」、高画質映像の安定配信という「技術戦略」、ユーザーデータの分析やレコメンド機能という「IT戦略」を高度に融合させています。このような「経営戦略×技術戦略×IT戦略」による三位一体の経営を研究し、教育現場に活かしていきたいと考えています。
また、AIが企業組織や開発プロセスに与える影響についても、人間とAIの協業・共進化という観点から研究しています。新製品開発の各ステージでAIエージェントが分析や実行を担い、人間は方向性の提示や判断、説明責任を果たす。そうした役割分担を見据えながら、PBL型授業を通して、学生が現場の経験から得た気づきを深い省察へ昇華させる教育デザインを行っています。
02 MOT（Management of Technology）に携わった経緯について教えてください
「失われた30年」を、日本のものづくりの現場で身をもって経験してきたからです。
私のバックグラウンドは、34年間の実務経験です。出発点は、部品実装機の開発エンジニアでした。1998年頃、パナソニックやNTTなどのホームページを初めて事務所で見た時、工場と事務所を行き来する閉ざされた日々に、インターネットで自由に世界とつながれた感動を今も覚えています。この衝撃をきっかけに、社内で自らITエンジニアへの転身を志望しました。
ハードウエアとソフトウエアの双方を経験する中でぶつかったのが、どれほど優れた技術力や人材があっても、それを競争戦略や価値創造へ結びつける「経営」の視点がなければ宝の持ち腐れになるという現実です。
まだiPhoneもなく、インターネットが常時接続ですらなかった2003年頃、「外出先からでも社内文書を閲覧できないか」という強い経営要請を受け、携帯電話からそれを可能にする仕組みを、苦心して構築しました。しかしその後、iPhoneの登場を機に、日本独自の進化を遂げた携帯電話（いわゆるガラケー）は急速に姿を消し、その仕組みもまた、役目を終えていきました。環境の変化に対応できなければ、時代から取り残されていく。ものづくり企業の内側で「失われた30年」と呼ばれる時代を過ごす中で、私はイノベーションのジレンマを肌で感じてきました。日本のイノベーションの停滞は、技術そのものではなく、技術を事業価値へと転換する経営戦略の欠如に起因する。そう痛感したことが、私がMOTを志した原点です。
この問題意識を体系化するため、50代中頃になってから働きながら大学院に通い、博士号を取得しました。非常に遅いスタートでしたが、今実感しているのは、だからこそ長年現場で培った「実務の身体知」を「普遍的な学問の理論」へと昇華させられるということです。日々の実務で得た成功や失敗の経験を、統計的手法や学術的フレームワークで客観的にモデル化することで、経験してきたことが意味あるものに変わっていく。「実務とアカデミック」という分断されがちな要素を自身の経験で橋渡しし、変化を恐れず挑戦するマインドを学生たちに伝えたいと考えています。
03 立命館イノベーションスクールの特徴について教えてください
「理論と実務の圧倒的な距離の近さ」が、本研究科最大のユニークさです。
立命館イノベーションスクールの最大のユニークさは、「理論と実務の圧倒的な距離の近さ」、そして関西在住の学生や社会人にとっては「イノベーションを体現する教育環境が関西にある」という点です。企業経営を教えるビジネススクールは関西にも多くありますが、コア技術からイノベーション実践までを教える技術経営の大学院は多くありません。一方向の授業はバーチャルでも可能ですが、リアルな授業を関西で体感できる価値は大きいと思います。
ビジネス最前線で課題を抱える社会人学生から留学生、高い志を持って学部から進学した学生まで、多様性に富んだ人材が集まっていることも特徴です。理系・文系や年齢の壁を超えた活発なディスカッションが日々生まれるこの環境は、理想的な生態系（エコシステム）です。
また、「未来を構想し、先導する力」を育むフューチャープレナーシップの科目群やPBL型授業なども特徴です。これらのカリキュラムを通じて、実務視点だけではない解決策を提案する「真の変革リーダー」の能力を鍛え上げることを目標にしています。
04 立命館イノベーションスクールで学ぶ学生たちに期待することは何ですか？
「課題解決型（How）」ではなく、「課題設定型（What）」の力を伸ばしてほしい。
学生の皆さんには、教科書通りに答えを出す「課題解決型」の思考から、本質的な問いを自ら発見する「課題設定型」の能力を伸ばしてほしいと期待しています。いまやAIを使えば、もっともらしい答えは瞬時に手に入る時代です。だからこそ、自ら仮説を立て、その根拠を自分の言葉で論理的に示せる人材が、ビジネスの現場で強く求められています。また、これまでの経験や専門性という枠を飛び越え、異なる分野をブリッジできる変革のリーダーへと成長してほしいと願っています。
挑戦を始めるのに遅すぎるということは絶対にありません。日常の業務とは異なる視点に立ち、多様性に富んだ環境で教員や仲間と議論を交わす時間は、思考の枠組みを根底から広げる財産となります。皆さんが持つ情熱や「小さな気づき」を大きなイノベーションへと育てるために、共に学び、挑戦していきましょう。